Onderstromen, saboteurs en control freaks

Nogal hoor je wel eens de klacht dat er onderstromen zijn die de boel, vaak een verandering, aardig ophouden en moeilijk maken. Ga op zoek naar de saboteurs, pak ze aan. Maak onderstromen zichtbaar en bespreekbaar. Je moet een open cultuur hebben van wederzijds respect om goed en oprecht samen te kunnen werken.

Is dit zo, of is dit het verkoopargument van control freaks die hun zin willen doordrijven?

Onderstromen

Onderstromen is niets anders dan het denken en gedrag van de informele organisatie. Het is waarschijnlijk zelfs te abstract om te praten over de informele organisatie. Een beter beeld is wellicht dat de informele organisatie een collectie is van veel dynamische interacties zijn tussen individuen en kleine groepen in wisselende samenstellingen. Dynamische interacties waarbij werk en sociale aspecten dwars door elkaar heen lopen.

Dit geeft al een ander licht op de zaak vind ik. Dynamiek betekent namelijk ook flexibiliteit. Als een organisatie één massief blok is dat exact hetzelfde denk en exact hetzelfde handelt, de andere extremiteit, dan was elke verandering 100% onmogelijk. Ofwel de claim die hier impliciet in zit is: informele organisaties zijn juist het mechanisme waarlangs veranderingen überhaupt kunnen lopen.

Maar het is zelfs meer dan dit. De formele organisatie is namelijk helemaal niet zo goed in staat om met incidenten om te gaan. We kennen allemaal genoeg voorbeelden waarbij een kleine crisis snel werd getackled. Dit gebeurde in de meeste gevallen echt niet door het formele deel van de organisatie. Als je daar op moet wachten...

Denk ook aan sociale aspecten. Een plotseling overlijden of een zeer heugelijk feit. Het is de informele organisatie die dit afhandelt. En deze opstapeling van 'incidenten' (of het uitblijven) bepaalt in hoge mate de samenhorigheid en ook het incasseringsvermogen van de organisatie.

We weten allemaal dat als er een grote verandering nodig is, er heel wat onderstromen zijn in de organisatie die dit al dan niet bewust tegenwerken. Gekeken vanuit een top-down, autocratische leiderschapsmodel is dit zeer onwenselijk. Genoeg organisatietheorieën die hier 'de oplossing' voor hebben.

Interessant is dat de wat serieuzere verander- en organisatiedeskundigen hier toch iets anders naar kijken. Ingrijpende veranderingen dat doe je lokaal interactief in kleine groepjes (o.a. Caluwé, Weick). Niet zo vreemd want veranderen = leren.

Zelf heb ik een bijdrage mogen leveren aan wat grotere verandertrajecten. Veel van deze trajecten stonden onder hoge druk en iedereen kende de noodzaak. En toch kwamen ze niet van de grond. Ik heb ook aan trajecten gewerkt waar velen niet achter de noodzaak stonden en toch kregen we het voor elkaar om de verandering te realiseren. 

De les was o.a.: neem de onderstromen serieus. Probeer de onderstromen niet onder druk te zetten of te manipuleren, maar help hen om dit zelf te doen. 

Saboteurs

Saboteurs proberen een verandering te ondermijnen. De redenen en motivaties zijn zeer divers tot zelfs dat ze zelfs niet te benoemen zijn. Saboteurs zijn zeer goede mensen om veranderingen tegen te houden. Ze zijn daarom essentieel bij een verandering. Zij gaan ervoor zorgen dat de verandering blijvend wordt.

Hier geldt dezelfde les voor: neem de saboteurs serieus. Probeer de saboteurs niet onder druk te zetten of te manipuleren, maar help hen om dit zelf te doen. 

Control freaks

Ook control freaks hebben hun nut. Vaak willen ze met de beste intentie een verandering realiseren. Ze willen een ideaal type organisatie neerzetten. Dit is mijn ogen gevaarlijk. Hoe transparanter de organisatie, hoe eenduidiger, hoe makkelijker de organisatie is te beheersen. Maar de transparantie en eenduidigheid zorgt voor rigiditeit en gebrek aan diversiteit en dus een gebrek aan innoverend vermogen, flexibiliteit en weerbaarheid.

Wat kunnen we hiervan leren?

Uiteindelijk draait het zoals altijd om een leuke balans. Er is geen optimum er zijn wel organisatiedodende extremiteiten. Sommige situaties vereisen meer control, andere situaties vereisen meer 'vrijheid'. 

Het enige wat het voor managers en bestuurders vervelend maakt: dit is zelden op organisatieniveau, dit is vaak niet eens op organisatieonderdeel of zelfs teamniveau. Het is namelijk geen hiërarchisch aansturingsprobleem, het is wat nodig is op dat moment. 

Een gezonde organisatie kent namelijk tal van kleine 'vloeibare' organisatieverbanden. Dit kun je voeden, dit kun je killen, dit kun je soms een richten ...maar je kunt het niet managen. De paradox is namelijk, zodra je het kunt managen is het onderdeel van de formele rigide organisatie geworden. Hoe je het kunt richten ...misschien door een 3.0 Consultant in te zetten.