Wat is er aan de hand in de service industrie?

Als ik aan dienstverlening denk, denk ik zeker niet aan one-size-fits-all. Ik denk ook niet dat de menselijke factor een klein en ondergeschikt deel is van het geheel. Ik denk niet dat dienstverlening ook maar een beetje lijkt op productiebedrijven uit de jaren '80 in het vorig millennium. Heb ik het mis? 

Heel wat dienstverlening, van zorg tot ICT, is bezig met het omarmen van principes die als oplossing werden gezien voor productiebedrijven uit het verre verleden. Een tijd van hoge volumes, weinig wijzigingen, denken dat er oneindige capaciteit is, arbeidskosten een marginale factor. Waarom?



6 Sigma en dienstverlening

Laat ik beginnen met 6 Sigma. Heel nadrukkelijk laat ik het 'Lean' deel vallen. Lean is namelijk wel van toegevoegde waarde en kan ook zeer goed in de dienstverlenende sector worden toegepast. Dit is wat anders dan 6 Sigma.

De basis van 6 Sigma ligt opgesloten in de naam zelf: 6 Sigma. Sigma is een term uit de statistiek. Het doel is om de variatie in de uitvoer erg klein te maken. Dit kan alleen door hoge mate van standaardisatie van zowel het product als het voorbrengend proces. Uiteraard werkt dit alleen met hoge volumes met producten die nauwelijks van specificaties veranderen. En dan alleen nog als het voortbrengingsproces heel strak in te richten en te controleren is.

6 Sigma is een single loop learning met maar als één doel: het reduceren van de variatie. De aanname is dat dit goed is voor de organisatie, de klant, de leverancier, de medewerker. En ja, in sommige productiebedrijven is dit inderdaad het geval: grote staalbedrijven, (petro)chemische bedrijven. Bedrijven waar 'proces operators' rond lopen die alleen maar monitoren en hooguit wat bijstellen.

Hoeveel dienstverleners herkennen zich in het bovenstaande? In mijn ogen is de kern van dienstverlening flexibiliteit. De vraag is zelden hetzelfde, de omstandigheden waarin de dienstverlening moet worden geleverd varieert significant. Het draait om en op de menselijke factor. Het voortbrengingsproces is primair mensenwerk.

Zelfs bedrijven die behoren tot de 'grote productiebedrijven' hebben de ervaring opgedaan wat het betekent als je 6 Sigma ook op andere gebieden toepast. B.v. 3M (Six Sigma 'killed' innovation in 3M). Toch blijft 6 Sigma hameren op het feit dat het wel kan. Dave Snowden noemt het niet voor niets Sick Stigma.

Kanban en s/w ontwikkeling
In dit geval is mij verteld dat 'Kanban' met een hoofdletter geschreven moet worden. Dit in tegenstelling tot 'kanban' welke in productiebedrijven gebruikt wordt. Misschien ben ik te dom, maar ik kan kanban niet rijmen met s/w ontwikkeling.

Kanban is een productiebesturing dat 'pull' gericht werkt. Het is een heel mooi en vooral simpele productiebesturing. Ik weet nog goed de keer dat ik kanban in de praktijk zag. Het eerste wat opviel was: sommige mensen zitten stil niets te doen. Dat wil zeggen, ze stonden stand-by. Het tweede dat opviel was dat alles heel gestandaardiseerd was: vast stond welke werkplekken wat deden, hoe ze het deden, etc.

Het stil zitten van mensen, dat was een moeilijke. Maar de directeur legde het uit. Ze werkte op voorraad, maar de voorraad had een maximum (ik geloof maximaal wat ze in 3 maanden verkochten). De vraag fluctueerde en dus ook de vraag naar capaciteit fluctueert. Als de vraag naar capaciteit fluctueert, zitten mensen dus soms stil. En voor de 'flexibele schil' liefhebbers, die directeur was niet gek ...maar ook niet stom, hij was vooral heel pragmatisch. Stilzitten was een prijs die hij graag betaalde omdat het onder de streep de beste resultaten gaf.

Maar goed, stil zitten in een s/w ontwikkeling? Hoge mate van standaardisatie, alles tot in het kleinste detail gespecificeerd? Ik ken aardig wat s/w bedrijven, maar geen enkele die er in de buurt komt.

Het zal wel aan mij liggen. Maar een visueel planbord met post-its erop, wat Kanban schijnt te zijn, is niet iets wat ook maar op kanban lijkt. Het enige 'pull' dat ik zie bij Kanban is het afhalen van de post-its.

Begrijp me niet verkeerd, visuele plansystemen die met zoiets simpels als kaartjes of post-its erop werken in heel wat organisaties zeer zeer goed. Beter dan welk s/w planningssysteem dan ook. Zelfs hele grote complexe projecten zijn op die manier heel goed te managen.

Optimale Batch Grootte en s/w ontwikkeling
Blijkbaar lopen er mensen rond die user stories of wat dan ook zien als een batch dat te optimaliseren is. Er zijn zelfs wat spelletjes ontwikkeld om dit duidelijk te maken. Batch grootte vloeide voort uit het feit dat omsteltijd relatief veel capaciteit opslokte. Ook hier geldt: hoog volume, weinig variatie.

Een doorbraak ontstond toen Eli Goldratt realiseerde dat een productie batch niet hetzelfde hoeft te zijn als een transfer batch. Enorme verbetering werd hierdoor bereikt in doorlooptijd, kapitaalsbeslag, incourantie, etc.

Buiten dat, het mooie plaatje rechts gaat in veel gevallen niet op. Holding cost kennen vaak een trapfunctie. Doorlooptijd wordt als niet belangrijk beschouwd. Flexibiliteit wordt 'gecreëerd' door het houden van eindvoorraden. Klinkt in mijn oren als verre van de realiteit van s/w ontwikkeling.

Leren van andere sectoren is goed
Adaptatie vanuit andere sectoren is goed. Er valt veel van te leren met soms verrassend goede resultaten. Het is wel belangrijk de achtergrond te kennen van waar het vandaan komt. Het is ook belangrijk goed voor ogen te houden waar de uitdagingen liggen in je eigen omgeving. En, probeer ook te leerervaringen te achterhalen van de sector waar het 'nieuwe' idee vandaan komt. Daar is doorgaans al veel leergeld betaald en waarom zou je alles dunnetjes over willen doen?