Cynefin Raamwerk - Doorbraak in organisatiekunde?

"Cynefin" Wels voor "Leefgebied" of "Thuis", is een raamwerk dat in mijn ogen veel situaties veel beter kan typeren en communiceren. Het mooie is dat het raamwerk geen verheerlijking is van of een aversie heeft tegen een bepaalde methodiek. Het raamwerk beschrijft geen ideaal typen en kan heel goed omgaan met dynamiek.

Ik ben grootgebracht met allerlei bedrijfskundige modellen en theorieën, sinds lange tijd is dit nu iets waarvan ik zeg: dit is heel mooi!

Omstreeks 2007 is het Cynefin raamwerk bedacht door Dave Snowden toen werkend bij IBM, nu bij Cognitive-Edge. Een boek is in de maak, maar gelukkig staan naast trainingen de nodige blogs, podcasts en videos ter beschikking. Niet altijd even makkelijk, want Dave houdt van in mijn ogen moeilijke woorden. Vast en zeker duiden deze moeilijke woorden veel beter aan wat hij bedoelt, maar tegelijkertijd een wat hoge drempel in mijn ogen. Daarnaast houdt Dave van het duidelijk ter discussie stellen van bepaalde zaken, zo spreekt hij b.v. over Sick Stigma in plaats van 6 Sigma. Hij heeft hier goede argumenten. Helemaal los van Cynefin en Dave Snowden is zeker ook aan te bevelen het artikel te lezen/bekijken "Six Sigma 'killed' innovation in 3M".

Ik ga hier alleen in op het Cynefin raamwerk. De hele mooie oplossingen die Cognitive Edge ook aanbiedt (SenseMaker, methoden gebaseerd op complexiteitsdenken) daar ga ik nu niet op in. Ik doe een poging om de eerste stap naar Cynefin raamwerk wat toegankerlijk te maken: simpel Nederlands en hoe je het kunt gebruiken. Maar ik begin met wat Cynefin niet is.

Wat is het Cynefin raamwerk niet
Het is geen verheerlijking van een bepaalde methodiek. Dit was wel mijn eerste indruk. Mede denk ik doordat mijn eerste blootstelling was aan fragmentarische stukken, de harde maar toch zeer herkenbare reactie van Dave richting 6 Sigma en zijn enthousiasme over complexiteitsdenken.
Tegenwoordig is het heel hip te praten over groei- en volwassenheidsmodellen. Al die dingen staan bol van ideal-typen en oh boy als je geen progressie maakt dan loop je echt wel achter. Het Cynefin raamwerk is geen groei- of volwassenheidsmodel.
Volgens Gartner zal rond 2016 10% van alle IT afdelingen Cynefin gebruiken. Echter, Cynefin heeft net zoveel met IT te maken als met Inkoop, Verkoop, Strategie. Cynefin is geen IT-ding sec.

Wat is het Cynefin raamwerk wel
Metaforisch gezien vind ik het Cynefin raamwerk een model om te constateren of je te maken heb met een spijker of een schroef. Met de meta-aanpak geeft het aan dat je beter een hamer of een schroevendraaier kunt gebruiken. Dat is de ene kant.
Aan de andere kant, het Cynefin raamwerk kan heel goed omgaan met dynamiek. Wat te doen als van de vijftig spijkers er toch drie schroeven zijn? Of wat als spijkers niet werken, hoe ga je dan ervoor zorgen dat je schroeven krijgt?

Het typeren van een situatie in het Cynefin raamwerk
Het onderstaande is zoals ik het zou toepassen met mensen die nog nooit van Cynefin hebben gehoord. Liefst met een flip-over en wat post-its. De onderstaande aanpak is gebaseerd op één van Cognitive Edge's technieken.

• Beschouw de situatie en beschrijf deze als statements op een post-it. 
• Is er maar één mogelijke actie/oplossing waarbij niemand zelfs maar de gedachte heeft dat het anders moet of kan? Dan heb je te maken met het Simpele Domein.
• Zijn er meerdere mogelijke acties/oplossingen mogelijk waarbij een expert een goed onderbouwd keuze kan geven en alle betrokkenen zullen dit accepteren. Dan heb je te maken met Complicated Domein.
• Zijn er meerder mogelijke acties/oplossingen, maar het antwoord van een expert, hoe goed onderbouwd ook, wordt of zal niet worden opgevolgd. Dan heb je te maken met Complex Domein.
• Als het niet bekend is wat er überhaupt aan de hand is maar wel dat er nu geacteerd moet worden, dan heb je te maken met het Chaotisch Domein.
• Levert geen van het bovenstaande een uitkomst, dan heb je te maken met Disorder Domein.
• Uiteraard is het mogelijk een situatie in 'stukken' te breken als er twijfel bestaat. Zelden zal een complete situatie slechts in één domein zitten (30 spijkers, 10 schroeven ...toch handig dat je niet alles met een hamer of een schroevendraaier gaat doen).

Wat ik graag wil toevoegen in het bovenstaande plaatje is de term 'constraints'. In het Simple Domein is de speelruimte 0, ofwel zeer zware constraints. In het Complicated Domein is er wel wat speelruimte, maar de constraints bepalen heel aardig de dienst. Hiermee zijn zowel het Simpele als Complicated Domein redelijk tot goed te voorspellen. Het speelveld van systeem denken.

In het Complexe Domein zijn de constraints veel losser. Zie dit dat mensen, ideeën, middelen interactief op elkaar inwerken. De resultaten zijn achteraf vaak redelijk goed te verklaren, maar vooraf hooguit te gissen. Veel kleine dingen kunnen elk een grote impact hebben. 

In het Chaotische Domein, dan zijn de constraints niet eens bekend. Key is om weer een bepaalde vorm van controle te krijgen door het introduceren van één of meer constraints.

Trekken van plan de campagne

Na het typeren, kun je gaan kijken welke hamer of schroevendraaier nu handig is. Ik beperkt me nu door het geven van een tweetal project gerelateerde voorbeelden:

Complex --> Complicated

Een groot project met veel spelers komt geen meter verder. Diverse (externe) deskundigen hebben tevergeefs al hun ervaring en kennis ingezet om de boel aan de gang te krijgen. Typisch voorbeeld van een situatie dat zich nu in het Complexe Domain verkeert. Een groot project is niet te doen in het Complexe Domein. Een oplossing die nogal eens werkt is een proces in te stappen van 'self-constraining' met elk van de  betrokkenen. De situatie wordt dan die van Complicated en 'plotseling' gaat het grote project wel lopen.

Complicated --> Complex

Het tegenovergestelde komt ook voor. Een project heeft redelijk goed gelopen, maar loopt ergens vast. Men blijft hameren op afspraak=afspraak. Experts proberen een oplossing te vinden, maar het zit gewoon vast. Het project zit in het Complicated Domein. Door de 'constraints' wat losser te maken, een aantal gemaakte afspraken/oplossingen los te laten en ruimte te geven voor het verkennen van alternatieven, beweeg je dat deel van het project naar het Complexe Domein. Belangrijk is dat alle relevante betrokkenen onderdeel worden van het proces en samen tot iets nieuws komen. Dit weer 'terugbrengen' naar het Complicated Domain.

Dit zijn slechts een paar kleine voorbeeldjes uit mijn eigen ervaring.

Resumerend
Zelf ben ik erg onder de indruk van het Cynefin raamwerk. Het geeft mij vooral een beter inzicht waarom sommige zaken wel/niet werken, het geeft mij een manier om schijnbaar moeilijke zaken op een simpele manier te bespreken. Ik ben grootgebracht met allerlei bedrijfskundige modellen en theorieën, sinds lange tijd is dit nu iets waarvan ik zeg: dit is heel mooi!